Більш ніж за 30 років роботи з бізнесами різних країн я помітив одну закономірність. Власник, який приходить до мене з питанням “чи потрібна мені Рада”, рідко говорить про Корпоративне Врядування. Він говорить про втому. Про свої переживання. Про конкретну ситуацію або проблему, яка вже не вирішується звичними інструментами.

І це правильно. Саме так і має бути.

Рада без реального запиту – це декорація. Я таке бачив десятки разів. Тому я не починаю роботу зі створення Ради доти, доки у Власника немає розуміння, яким чином Рада зможе допомогти йому вирішити проблему та досягти його мети.

Ось найпоширеніші ситуації, з якими до мене звертаються Власники.

“Хочу вийти з операційки – але боюся, що бізнес зупиниться”

Це найпоширеніший запит. І я одразу скажу відверто: я не вважаю, що всі Власники мають виходити з операційки. Якщо вам подобається ця роль – продовжуйте.

Але тоді виникає питання, яке нікуди не зникає: хто займається стратегією?

Власник – це стратегічний архітектор свого бізнесу. Якщо він повністю в операційці, стратегії або не існує, або існує лише в його планах – але не в системі.

Рада тут вирішує не питання “як вийти з операційки”. Вона будує систему, якій можна довіряти. Не конкретній людині, а саме системі. З розподілом повноважень, контролями та базовими політиками. Щоб Власник міг залучити CEO – і не втратити бізнес.

“Стратегія розроблена. Але Власник та Топ-менеджмент не знають, як її впровадити”

Компанія наймала консультантів. Ті допомогли розробити Стратегію та зробили ґрунтовний документ. Але далі нічого не відбулося.

Між “стратегічними напрямками” і “планом дій, який реально впроваджується” – прірва. І подолати її самостійно, без досвіду, дуже важко.

Рада в таких ситуаціях часто виправляє помилки, зроблені ще на етапі розробки Стратегії. І наближає її до вигляду, який реально можна впровадити в конкретній компанії.

“Ми з партнером бачимо майбутнє по-різному”

Конфлікт між співвласниками – це не завжди відкрите протистояння. Часто це просто різне бачення: куди рухатись, як розподіляти прибуток, кого ставити на ключові позиції… В результаті, критичні термінові рішення не приймаються вчасно, а важливі стратегічні рішення на завжди залишаються на рівні обговорення між Власниками.

Якщо немає Ради, яка приймає обов’язкові для виконання рішення – конфлікт або заморожується, або руйнує компанію.

Рада стає медіатором для Власників та допомагає приймати спільні рішення. Співвласники домовляються: рішення Ради обов’язкові для виконання – і для Топ-менеджменту, і для самих Власників. Бо Рада діє в інтересах бізнесу, а не одного конкретного Власника.

“Якщо щось трапиться зі мною – моя сім’я не має втратити бізнес”

Ми всі розуміємо реалії та ризики, в яких зараз знаходимося.

Це найбільш особистий запит. Власник думає не про себе – він думає про те, що буде з тими, за кого він відповідає, якщо з ним щось трапиться. Чи зможе бізнес працювати без нього? Чи збережеться бізнес, як джерело доходу для родини?

Рада – це не страховий поліс. Але це система, яка продовжує функціонувати та забезпечувати роботу бізнесу навіть, якщо щось трапиться з Власником.

“Хочу продати бізнес або залучити інвестора”

Тут є проста закономірність, яку я бачу в кожній угоді: системний бізнес коштує дорожче.

Коли інвестор або покупець оцінює компанію – він дивиться не лише на фінансові показники. Він дивиться на систему Врядування та управління. Якщо системи немає – оцінка буде дисконтована.

Рада, яка займається стратегією та систематизацією, фактично збільшує вартість бізнесу.

Це не повний перелік. У реальних розмовах з Власниками я чую ще й про залежність бізнесу від конкретних людей, про неперервність роботи компанії у форс-мажорних ситуаціях, про вичерпання поточної бізнес-моделі.

Але головне, що я хочу сказати: Власники приходять до Ради через конкретний біль – і це правильний підхід. Рада без реального запиту не працює. Проте Рада, створена для вирішення проблеми Власника, поступово має виходити за її межі – і ставати інструментом стратегічного розвитку всього бізнесу.

Якщо ці виклики та питання актуальні і для Вас, у першому випуску нової серії відео для Власників я детально розбираю кожну із цих причин зацікавленості Власників у створенні Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад. Стисло, по суті та без теорії – тільки про реальні задачі та виклики, якими Ви живете щодня.

👉 Дивіться перший випуск нового плейлісту для Власників

Консультації та співпраця: 

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

#СергійБулавін #SergiyBulavin #НаглядоваРада # ДорадчаРада #РадаДиректорів  #КорпоративнеУправління #ВласникБізнесу #УправліннябізнесоМ #ВихідЗОпераційки #МасштабуванняБізнесу #БізнесУкраїна #РадиДляВласників

Більшість Власників бізнесу, які думають про створення Ради Директорів, Наглядової або Дорадчої Ради, відкладають це рішення. Чекають ідеальної юридичної структури. Правильної організаційної структури. Налагоджених процесів. Готовності топ-менеджменту. Жодна з цих умов не є обов’язковою.

Структура – наслідок стратегії, а не передумова створення Ради

Юридична та організаційна структура, а також правильно відбудовані процеси – усе це важливо для системного бізнесу. Але вони є похідними від стратегії, а не її замінниками. Вибудовувати структуру до визначення стратегії – означає приймати організаційні рішення без чіткого розуміння майбутнього напрямку розвитку компанії. 

Якщо Власник створює Раду для формування та впровадження стратегії, тоді послідовність є очевидною: спочатку стратегія, потім структура. У такій моделі Рада стає частиною процесу створення стратегії, її впровадження та систематизації бізнесу, а не його фінальним етапом. 

Готовність топ-менеджменту рідко передує створенню Ради

Впровадження Ради змінює звичну модель взаємодії та розподілу впливу в компанії. Тому поява запитань, певної настороженості чи внутрішнього спротиву з боку топ-менеджменту є прогнозованою реакцією на такі зміни. 

Очікування повної готовності управлінської команди часто призводить до відкладеного рішення щодо створення Ради. На практиці адаптація менеджменту відбувається вже в процесі роботи – через регулярну взаємодію, прозору комунікацію та поступове формування довіри між Радою й командою.

Готовність Власника як ключова передумова 

Часто готовність Власника до створення Ради описують як «готовність передавати повноваження». Але такий підхід є надто спрощеним.

Передача повноважень передбачає довіру, а довіра не формується до початку взаємодії – вона виникає в процесі спільної роботи. Саме тому оцінювати готовність Власника виключно через готовність делегувати повноваження – передчасно.

Йдеться про інший тип готовності.

Не вважати себе єдиним джерелом правильної управлінської позиції. Власник глибоко знає свій бізнес і галузь, однак члени Ради привносять досвід, який дозволяє оцінювати бізнес у ширшому управлінському та стратегічному контексті.

Бути готовим до критичного погляду на бізнес. Власник вкладає в компанію значно більше, ніж капітал чи час. Саме тому оцінювати бізнес повністю відсторонено буває складно. Рада дивиться на компанію з іншої позиції – без особистої залученості в емоційний контекст бізнесу. У цьому і полягає цінність її зовнішнього погляду. 

Бути готовим аргументувати власні рішення. Якщо Власник одночасно виконує функцію CEO, взаємодія з Радою передбачає готовність не лише брати участь у дискусії, а й працювати в межах рішень, які ухвалює Рада. 

Коли варто починати

Якщо така готовність у Власника є, створення Ради не варто відкладати. Решта питань – стратегія, структура, процеси та взаємодія з топ-менеджментом – формуватимуться вже в процесі роботи. Більш того, участь Ради в обговоренні цих питань зазвичай виявляється значно ефективнішою, ніж спроба вирішити їх до її появи.

У більшості випадків перешкодою для створення Ради є не відсутність необхідних умов, а відкладене рішення розпочати цей процес.

Детальніше про готовність до створення Ради – у цьому випуску серії відео для Власників бізнесу: Чи готовий Власник бізнесу до створення Ради?  

Консультації та співпраця: 

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

Професійне середовище: 

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | Kyiv-Mohyla Business School | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club

#СергійБулавін #SergiyBulavin #НаглядоваРада #ДорадчаРада #РадаДиректорів  #КорпоративнеУправління #ВласникБізнесу #УправліннябізнесоМ #МасштабуванняБізнесу #БізнесУкраїна #РадиДляВласників #СистемнийБізнес #СтратегіяБізнесу

Традиційно процес створення Рад у приватному бізнесі базується на виборі між трьома стандартними моделями – Дорадчою, Наглядовою або Радою Директорів.

Однак реальний бізнес рідко вкладається у жорсткі теоретичні рамки. Що робити, якщо Дорадча Рада надає рекомендації, але вони не трансформуються у реальні управлінські рішення, а для впровадження Наглядової Ради чи Ради Директорів поки що бракує необхідного рівня довіри та готовності до делегування повноважень? 

Дискусія про створення Ради часто обмежується лише трьома класичними моделями. Водночас для багатьох компаній більш ефективним рішенням можуть бути Гібридні формати. 

Три класичні моделі: у чому різниця?

Ключова відмінність між поширеними типами Рад полягає у їх повноваженнях та складі.

1. За рівнем повноважень:

• Дорадча Рада – надає експертні рекомендації. Її рішення не є обов’язковими для виконання ні Власником, ні топ-менеджментом.
• Наглядова Рада та Рада Директорів – приймають рішення, які є обов’язковими для виконання топ-менеджментом компанії та Власником, якщо він одночасно виконує управлінські функції.

2. За складом та моделлю Врядування:

• Наглядова Рада – Функція нагляду чітко відокремлена від правління. Представники виконавчого топ-менеджменту, як правило, не входять до складу Ради. Вони можуть бути запрошені на засідання, але не беруть участі у голосуванні.
• Рада Директорів – До неї входять як незалежні Члени Ради, так і безпосередньо топ-менеджери компанії, які мають повноцінне право голосу.

Саме ці відмінності визначають роль Ради в системі управління компанією та рівень її впливу на прийняття рішень. 

Чому класичні моделі не завжди підходять бізнесу?

Кожна з трьох традиційних моделей має свої переваги та обмеження.

У випадку з Дорадчою Радою рекомендації не завжди трансформуються в конкретні дії топ-менеджменту. Відсутність обов’язковості виконання може обмежувати практичний вплив Ради на бізнес.

Водночас пряме впровадження Наглядової Ради або Ради Директорів часто є передчасним. На цьому етапі Власник може ще не бути готовим передати Раді повноваження щодо прийняття обов’язкових для компанії рішень, а необхідний рівень довіри між Власником та членами Ради може лише формуватися. 

Саме в таких ситуаціях виникає потреба у більш гнучких форматах побудови Ради.

Гібридні формати Рад: додаткові повноваження без повного делегування 

Практика Корпоративного Врядування не обмежується лише трьома класичними моделями. Між Дорадчою та Наглядовою Радою існує широкий спектр Гібридних форматів, які можуть бути більш доречними для конкретного бізнесу.

Одним із таких форматів є Дорадча Рада з Додатковими Повноваженнями.

У цьому випадку вона не лише надає рекомендації, а й бере участь у прийнятті окремих рішень у межах повноважень, визначених Власником. Водночас така модель ще не є класичною Наглядовою Радою, оскільки обсяг її повноважень визначається індивідуально та може поступово змінюватися залежно від поточних потреб бізнесу. 

Як це працює на практиці?

Для багатьох Українських компаній, особливо якщо йдеться про створення першої Ради, ефективним може бути поступовий підхід.

На початковому етапі формується класична Дорадча Рада. У процесі спільної роботи між Власником та Членами Ради поступово вибудовується довіра, а також формується розуміння того, яку цінність Рада здатна створювати для бізнесу.

У міру розвитку співпраці Власник може делегувати Раді окремі повноваження щодо прийняття рішень. У результаті Дорадча Рада поступово трансформується у Гібридний формат.

Надалі така Рада може як наблизитися до функціоналу Наглядової Ради, так і залишитися у форматі Дорадчої Ради з Додатковими Повноваженнями, якщо саме цей формат найкраще відповідає потребам бізнесу.

Не кожен бізнес потребує Наглядової Ради або Ради Директорів уже на старті. Так само не кожному бізнесу достатньо лише Дорадчого формату.

Для багатьох компаній найбільш практичним рішенням можуть стати Гібридні форми Рад, які дозволяють поступово розвивати систему Корпоративного Управління, зберігаючи баланс між контролем Власника та залученням зовнішньої експертизи. Саме тому при створенні Ради варто виходити не з формальних моделей, а з потреб конкретного бізнесу.

Детальніше про те, як обрати та налаштувати формат Ради під свій бізнес, дивіться у новому випуску із серії відео для Власників: “Який Тип Ради Є Найбільш Корисним Для Вашого Бізнесу.”

Консультації та співпраця: 

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

Професійне середовище: 

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | Kyiv-Mohyla Business School | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club

#СергійБулавін #SergiyBulavin #НаглядоваРада #ДорадчаРада #РадаДиректорів  #КорпоративнеУправління #ВласникБізнесу #УправлінняБізнесом #ВихідЗОпераційки #МасштабуванняБізнесу #БізнесУкраїна #ГібридніРади

Коли Власник вирішує створити Раду, виникає питання: створювати її самостійно, залучити людину з досвідом роботи в Радах чи звернутися до фахівців, які професійно займаються створенням Рад. 

Є три варіанти. Кожен має переваги, обмеження та ризики.

Перший варіант: створити Раду самостійно

Власник може самостійно пройти навчання, вивчити матеріали, поспілкуватися з Членами Рад і створити Раду власними силами. Такий підхід дозволяє повністю контролювати процес, рухатися у власному темпі та краще розібратися в тому, як працюють Ради.

Але такий підхід вимагатиме від Власника часу на навчання, пошук інформації та вивчення практики роботи Рад. Тому виникає питання, наскільки доцільно витрачати на це свій час замість управління бізнесом. 

Крім того, у створенні та запуску Ради є багато важливих аспектів, які складно врахувати, спираючись лише на власний управлінський досвід. Саме тому я не рекомендую Власникам обирати цей шлях.

Другий варіант: залучити людину з досвідом роботи в Радах

Цей варіант кращий за самостійне створення Ради, але також має свої обмеження.

Основний ризик полягає в тому, що досвід роботи в Раді та досвід створення Ради – це різні компетенції. Людина може мати значний досвід роботи Незалежним Членом Ради або Головою Ради, але при цьому не мати достатнього досвіду створення та впровадження Рад.

Крім того, консультант зазвичай рекомендує ті типи Рад, з якими працював особисто. Тому існує ризик, що вибір моделі Ради визначатиметься не потребами бізнесу, а попереднім досвідом консультанта.

Ще одна проблема полягає в тому, що окремі етапи створення Ради можуть бути пропущені. У результаті Рада буде створена, але частину питань доведеться вирішувати вже після початку її роботи. Саме такі пропущені кроки часто стають причиною подальших проблем з ефективністю Ради.

Тому цей варіант можна розглядати як кращий за самостійне створення Ради, але він також пов’язаний із суттєвими ризиками.

Третій варіант: залучити експерта зі створення Рад

На ринку є різні організації, які пропонують послуги зі створення Рад: профільні навчальні заклади, консалтингові компанії та незалежні консультанти.

Але ключове питання полягає не в тому, яка саме організація надає послугу. Питання в тому, хто саме буде займатися створенням та впровадженням Ради у Вашій компанії і який досвід має ця людина.

Такий фахівець повинен мати досвід роботи CEO у компанії, де вже функціонувала Рада, досвід роботи в Радах різних типів як Член Ради та Голова Ради, а також практичний досвід створення Рад, оцінки їх ефективності та підвищення ефективності їх роботи. 

Досвід роботи в Раді не замінює досвід її створення. Так само досвід створення Ради не замінює досвід роботи в компанії, де така Рада вже функціонує.

Цей варіант зазвичай є дорожчим за попередні. Проте саме він забезпечує найбільш якісне створення та запуск роботи Ради. Тому при виборі підходу вартість – не єдиний критерій. Досвід конкретної людини, яка буде займатися створенням Ради, важливіший. 

Детальніше про переваги, ризики та обмеження кожного з підходів дивіться у випуску:

Як Власнику Створити Раду: Три Підходи Та Наслідки Вибору

 

Консультації та співпраця: 

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

Професійне середовище: 

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | Kyiv-Mohyla Business School | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club

#СергійБулавін #SergiyBulavin #НаглядоваРада #ДорадчаРада #РадаДиректорів  #КорпоративнеУправління #ВласникБізнесу #УправлінняБізнесом #ВихідЗОпераційки #МасштабуванняБізнесу #БізнесУкраїна #СтвореняРад #ВровадженняРад 

Для Власника бізнесу створення Ради – це проєкт побудови системи Корпоративного Врядування, яка відповідає стратегічним цілям, структурі та етапу розвитку компанії.

Тому вартість її створення формується індивідуально та залежить від цілої низки складових – від діагностики та стратегічної підготовки до формування складу Ради, розподілу повноважень, підготовки топ-команди та запуску її роботи.

З чого починається створення Ради

Створення Ради починається з діагностики. Перш ніж визначати її склад, формат чи бюджет, Власнику потрібно відповісти на головне питання: навіщо Рада потрібна саме його бізнесу?

Причини створення Ради можуть бути різними. Для одних Власників це можливість вийти з операційного управління та перестати працювати в режимі постійного «гасіння пожеж». Для інших – спосіб посилити стратегічне управління або зробити бізнес більш привабливим для інвесторів.

Іноді Раду створюють, щоб підготувати компанію до продажу. В інших випадках саме Рада може допомогти партнерам пройти через серйозні конфлікти та не втратити бізнес.

Саме тому до обговорення складу Ради, винагороди її Членів чи організації роботи важливо спочатку визначити, яку задачу вона має вирішувати.

На цьому ж етапі Власнику варто визначити, чи дійсно впровадження Ради є найбільш ефективним шляхом для вирішення цих задач. В окремих ситуаціях більш доцільним може бути залучення радника, ментора або консультантів.

Від стратегічних цілей – до складу Ради

Наступний крок – визначити тип Ради, який буде максимально корисним у конкретній ситуації.

Для одних компаній достатньо Дорадчої Ради. Для інших необхідна повноцінна Наглядова Рада. Для бізнесів, які лише переходять від ручного управління до системного Корпоративного Врядування, оптимальним рішенням може бути гібридний формат. За потреби модель Ради може бути адаптована до особливостей конкретної компанії.

Тип Ради має відповідати зрілості бізнесу та готовності Власника. Тому не завжди рішення «нам потрібна Наглядова Рада» є правильним. Так само запит на «кількох радників» може виявитися недостатнім, якщо бізнес уже доріс до рівня, коли без чітких повноважень та відповідальності така «просто порада» не буде корисною.

Після визначення формату Ради необхідна стратегічна підготовка. Рада працює на стратегічному рівні, тому при її створенні потрібно враховувати стратегічні цілі бізнесу та стратегічні напрямки, які забезпечать їх досягнення.

Саме це дозволяє визначити додаткові зони експертності, які потрібні на рівні топ-менеджменту та Ради.

На основі цього формується Матриця Навичок та Композиція Ради – визначається, хто саме потрібен у Раду та якою експертизою він має володіти.

У більшості Рад потрібні компетенції у розробці та впровадженні Стратегій, фінансова та юридична експертиза. Залежно від стратегічних цілей та стратегічних напрямків конкретного бізнесу важливою також може бути експертиза в операційній ефективності, міжнародному масштабуванні або досвід у злиттях та поглинаннях. Останнім часом дуже часто вимагається експертиза у цифровій або ШІ-трансформації. Також зростає розуміння стратегічної важливості HR-експертизи на рівні Ради.

При цьому важливо розмежувати експертизу, яка має бути на рівні топ-менеджменту, та експертизу, яка необхідна на рівні Ради. Рада не повинна підміняти менеджмент.

Як розподілити повноваження та встановити правила роботи

Важливою складовою створення Ради є Матриця Повноважень – RAM Matrix (Responsibility Assignment Matrix) або RACI Matrix.

Вона визначає, хто і за що відповідає в системі управління, та дозволяє чітко розмежувати повноваження Власника, Ради, CEO та топ-команди. Відповідно визначається, які питання потрібно погоджувати, а з яких достатньо інформувати.

Матриця Повноважень встановлює правила взаємодії та допомагає провести межу між стратегічним управлінням і операційною діяльністю.

Цей інструмент може бути корисним навіть для компаній, де Ради ще немає. Для холдингів і груп компаній із Керуючими та кількома Операційними Компаніями він є особливо важливим.

Для повноцінного запуску Ради також потрібно розробити необхідні документи, Положення та регламенти. У деяких випадках може виникнути потреба в коригуванні Статутних документів, якщо вони не передбачають усіх деталей впровадження та роботи Ради.

Необхідно визначити роль Ради та її склад, а також порядок роботи, повноваження і формат засідань. Окремо прописується порядок підготовки матеріалів та взаємодія з Власником і топ-командою. 

Документи потрібні не для бюрократії. Вони потрібні для того, щоб усі однаково розуміли правила роботи.

Якщо правил немає, Власник може вважати, що Рада має контролювати менеджмент, менеджмент – що Рада має лише радити, а Члени Ради – що їх роль полягає у стратегічному управлінні. У результаті всі можуть бути перевантажені роботою, але ситуація в бізнесі не змінюватиметься.

Хто має увійти до Ради

Пошук кандидатів починається після того, як визначено, навіщо бізнесу потрібна Рада, обрано її формат, розподілено повноваження та побудовано правила роботи.

Спочатку формується профіль майбутнього Члена Ради. Оцінюються його досвід, експертиза та те, наскільки він доповнює інших Членів Ради.

Після інтерв’ю та зустрічей із Власником узгоджуються умови співпраці та оформлюються всі домовленості.

Тобто пошук кандидатів – це результат попередньої роботи, а не перший крок у створенні Ради.

Як підготувати бізнес до роботи Ради

Окремим етапом є підготовка топ-команди до початку роботи Ради.

Цей етап часто недооцінюють. Власник створив Раду, а топ-команда може не розуміти, хто ці люди, яку роль вони виконуватимуть та як саме з ними потрібно взаємодіяти.

Топ-команду потрібно підготувати до роботи з Радою: пояснити, що таке Рада і як з нею взаємодіяти. Окремо варто пройтися по тому, як готувати матеріали, які питання виносити на розгляд та чого очікувати від її роботи. 

Без такої підготовки менеджмент може сприймати Раду як екзаменаційну комісію. У такій ситуації люди схильні замовчувати реальні проблеми та представляти Раді красиві слайди замість реальної картини бізнесу.

В іншому випадку менеджмент може ігнорувати запити та рішення Ради або, навпаки, намагатися делегувати на неї свої поточні операційні завдання.

Наступний етап – запуск роботи Ради.

Створення Ради не закінчується підписанням документів. Потрібен повноцінний старт – Kick-off, перша спільна зустріч Власника, Ради та топ-команди, узгодження очікувань, визначення перших пріоритетів, ритму роботи та правил взаємодії.

Скільки коштує створити Раду

Після визначення всіх складових можна повернутися до питання вартості.

Без діагностики неможливо назвати універсальну цифру вартості створення Ради, оскільки такі проєкти можуть суттєво відрізнятися за складністю. 

Створення Ради для невеликого бізнесу з одним Власником і простими юридичною та управлінською структурами – це один рівень складності. Створення Ради для групи компаній, де є Керуюча Компанія та кілька Операційних Компаній – зовсім інший рівень складності, особливо якщо є різноманітність ролей Власників, неповністю оформлена Стратегія та потреба у міжнародних експертах. 

Тому вартість створення Ради формується індивідуально.

При цьому йдеться саме про одноразові витрати на створення та запуск роботи Ради. Утримання Ради та компенсації її Членів – окрема тема.

За що насправді платить Власник

Власник платить не за «папку документів» і не за «пошук людей».

Він платить за створення управлінської конструкції, яка має допомогти бізнесу приймати кращі рішення.

Тому оцінювати вартість створення Ради потрібно в контексті тієї управлінської задачі, яку вона має вирішувати.

Важливо також порівнювати вартість створення Ради з ціною її відсутності.

Скільки коштує бізнесу ситуація, коли стратегічні рішення роками залишаються замкненими на Власнику, який змушений витрачати час на постійне гасіння пожеж і ручне управління замість того, щоб займатися Стратегією?

Скільки коштує неправильна інвестиція?

Скільки коштує слабка топ-команда, яка не бере на себе відповідальність, бо все одно «останнє слово за Власником»?

Скільки коштує втрата можливості залучити інвестора через надмірно персоналізовану систему управління?

Іноді вартість створення та утримання Ради здається значною. Але відсутність системного управління може бути ще дорожчою.

Якісне створення Ради, як правило, коштує еквівалент декількох десятків тисяч Доларів або Євро. При цьому можливі відхилення як у більший, так і в менший бік – залежно від конкретної ситуації та складності проєкту.

Створення Ради – це проєкт побудови або суттєвого вдосконалення системи управління бізнесом. У його вартість входять діагностика, вибір типу Ради та стратегічна підготовка. Далі – визначення необхідних компетенцій, формування Композиції Ради та Матриці Повноважень. І окремим блоком – розробка документів, пошук Членів Ради, підготовка топ-команди та правильний запуск роботи.

Добре створена Рада приносить цінність – допомагає бізнесу приймати кращі рішення, бачити реальну картину та рухатися до стратегічних цілей. Саме заради цього результату варто підходити до її створення системно. 

Детальніше про складові створення Ради, формування її вартості та фактори, від яких вона залежить, дивіться у випуску:

Скільки Коштує Створити Раду – І Що Входить У Цю Вартість? | Сергій Булавін 

Консультації та співпраця: 

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

Професійне середовище: 

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | Kyiv-Mohyla Business School | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club

#СергійБулавін #SergiyBulavin #ДорадчаРада #КорпоративнеУправління #УправлінняБізнесом #МасштабуванняБізнесу #СтвореняРад

Коли Власник вперше передає операційне управління CEO, природнім вибором часто стає внутрішній кандидат: він знає бізнес, людей, процеси та має довіру Власника, сформовану роками спільної роботи.

Поки Власник залишається в операційному управлінні, його особиста участь значною мірою компенсує недосконалість системності бізнесу. Він знає контекст, неформальні домовленості та особисто контролює критичні рішення. Коли Власник відходить від операційки, ця модель перестає працювати: управління має спиратися вже не на особисту присутність, а на впроваджену систему, визначені критерії, повноваження та механізми прийняття рішень.

Тому якщо Власник вибирає першого CEO передусім через свою особисту довіру, це, як правило, свідчить про те, що цей відбір ще не спирається на сформовану систему. Це не робить внутрішнього кандидата неправильним. Але його лояльність та довіра Власника до нього мають оцінюватися після професійної відповідності ролі, а не замість неї.

Тому внутрішніх та зовнішніх кандидатів варто розглядати в межах одного конкурсу та за однаковими професійними критеріями. Лояльність внутрішнього кандидата та довіра Власника до нього можуть йому надати перевагу при виборі, але при паритеті з зовнішнім кандидатом по професійним критеріям.

Внутрішній і зовнішній кандидат на роль CEO: ключові критерії порівняння

Якщо вибір CEO неможливо обґрунтувати професійними критеріями без посилання на особисте знання Власника про кандидата, компанія все ще залежить від персоналізованої моделі управління.

Згідно з результатами опублікованих досліджень:

• внутрішні CEO знають компанію та людей, але можуть не бачити необхідності радикальних змін, а зовнішні CEO краще бачать необхідність нового підходу, але спочатку не знають організацію та галузь достатньо добре (Joseph L. Bower, “Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders”, Harvard Business Review, November 2007);
• внутрішні CEO в середньому здійснюють менше стратегічних змін, тоді як зовнішні CEO пов’язані з більшим рівнем strategic change (Schepker, D.J., Kim, Y., Patel, P.C., Thatcher, S.M.B., & Campion, M.C. (2017). “CEO succession, strategic change, and post-succession performance: A meta-analysis.” The Leadership Quarterly, 28(6), 701–720);
• зовнішній CEO може привнести спеціалізовану експертизу, свіжий погляд та досвід впровадження структурованих систем управління, стратегічного планування та оцінки ефективності системи (Russell Reynolds, 2026, “Fresh Perspectives, Enduring Values: The Strategic Case for External CEOs in Family Enterprises”);
• зовнішні CEO частіше роблять сміливі стратегічні кроки, а внутрішні CEO обмежені організаційною спадщиною та сформованими відносинами в організації (McKinsey, 2016, “How new CEOs can boost their odds of success”);
• внутрішні кандидати можуть оцінюватися через “занадто вузьке вікно спостереження”, з упередженнями і на основі минулих заслуг кандидата, які не пов’язані з якостями необхідними для гарного CEO (Spencer Stuart, “CEO Succession: Best Practices”).

Знання бізнесу не дорівнює готовності до ролі CEO

Власник, який багато років працював із внутрішнім кандидатом, має значно більше інформації про нього, ніж про зовнішнього CEO. Але знання людини та перевірка її відповідності ролі CEO – не одне й те саме.

CEO отримує інший рівень відповідальності, повноважень і вимог до управлінських компетенцій. Кандидат може бути сильним функціональним керівником, користуватися довірою Власника і добре знати бізнес, але це ще не доводить його здатності керувати компанією в ролі CEO.

Тому при виборі в першу чергу потрібно оцінювати не те, наскільки добре Власник знає кандидата, а наскільки кандидат відповідає профілю CEO, який потрібен бізнесу на наступному етапі.

Зовнішній досвід як управлінський ресурс

Додаткова цінність зовнішнього кандидата на роль CEO полягає в тому, що він може принести досвід, якого в організації раніше не було.

Якщо команда не проходила через масштабування, реструктуризацію, кризу або побудову нової системи управління, внутрішній кандидат не може принести в організацію досвід, якого сам не має.

Зовнішній CEO може скоротити цей шлях, використовуючи досвід, отриманий в інших компаніях та управлінських контекстах. Разом із цим він дає зовнішню точку порівняння – можливість оцінити існуючі практики компанії у ширшому управлінському контексті.

Організаційна пам’ять може бути і перевагою, і обмеженням

Внутрішній кандидат знає, чому певні рішення приймалися саме так, які підходи вже не спрацювали та які неформальні механізми реально працюють у компанії. Це важливий управлінський актив.

Але той самий досвід може означати, що кандидат сильніше пов’язаний із припущеннями та упередженнями, на яких побудована існуюча модель. Те, що для зовнішнього CEO є питанням для діагностики, внутрішня команда може давно сприймати як даність.

Тому при виборі потрібно оцінювати не лише здатність кандидата продовжити існуючу модель, а й здатність визначити, що в ній потрібно зберегти, а що – змінити.

Наступність чи трансформація

Фактично вибір між внутрішнім і зовнішнім кандидатами на роль CEO частково є вибором між наступністю та трансформацією.

Якщо бізнесу потрібно зберегти працюючу модель, перевага внутрішнього кандидата може бути суттєвою. Якщо наступний етап передбачає зміну масштабу, структури або самої системи управління, перевага може бути у кандидата, здатного принести іншу управлінську модель.

Але це не означає, що зовнішній кандидат автоматично є кращим для трансформації, а внутрішній – для наступності. Ці фактори мають бути частиною оцінки, а не заміною професійних критеріїв.

Мережа відносин і легітимність працюють по-різному

Внутрішній кандидат входить у роль уже з готовою мережею відносин із Власником, менеджментом і ключовими співробітниками. Це полегшує старт, але водночас може залишати його в попередній системі неформальних ролей та очікувань.

Зовнішній CEO починає без цієї історії. Його легітимність має бути побудована навколо його досвіду, повноважень і мандату CEO.

Для компанії, яка переходить від персоналізованого управління Власника, ця різниця має принципове значення. CEO має бути легітимним не тому, що його давно знають, а тому, що його роль, досвід, повноваження та відповідальність визначені системою.

Внутрішня довіра не повинна замінювати процес відбору

Для Власника природно довіряти людині, яку він знає багато років. І ця довіра має значення для майбутніх відносин між Власником і CEO.

Але довіра не є професійним критерієм. Вона може бути додатковим фактором при виборі між двома професійно рівними кандидатами, але не повинна компенсувати різницю в досвіді, масштабі управління, стратегічних або лідерських компетенціях.

Саме тому внутрішній кандидат не повинен отримувати окремий конкурс із меншою планкою вимог лише тому, що він «свій».

Один конкурс – одні критерії

Автоматичний вибір внутрішнього кандидата, так само як і автоматична перевага зовнішньому, в багатьох випадках свідчить про відсутність сформованої системи в бізнесі. У такій ситуації проблема не обмежується вибором кандидата: Власнику складно визначити критерії вибору, оцінити відповідність кандидата ролі та передати йому управління в межах чітко визначених ролей, повноважень і механізмів контролю.

Спочатку Власник має визначити, що саме потрібно бізнесу на наступному етапі, і сформувати профіль CEO відповідно до цих потреб. Лише після цього внутрішні та зовнішні кандидати мають оцінюватися за однаковими професійними критеріями.

Додаткові фактори враховуються після цієї оцінки. Якщо за професійними критеріями кандидати мають паритет, знання бізнесу та організаційного контексту, довіра Власника та сформована мережа відносин можуть стати додатковою підставою для вибору внутрішнього кандидата. Але якщо паритету по професійним критеріям немає, особиста довіра не повинна компенсувати професійну невідповідність.

Перший CEO – це не лише кадрове рішення. Це один із перших практичних тестів того, чи існує в компанії система, здатна визначати ролі, повноваження, відповідальність і порядок прийняття ключових управлінських рішень без опори на особисту участь Власника.

Консультації та співпраця:

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

Професійне середовище:

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club | Kyiv-Mohyla Business School

Корпоративне Врядування сьогодні швидко змінюється. До традиційних питань роботи Рад додаються цифрова трансформація, нові ризики та виклики, Штучний Інтелект та інші фактори, які ще кілька років тому майже не обговорювалися.

У моїх виступах я постійно привертаю увагу слухачів до наступних світових трендів Корпоративного Врядування:

– Зміщення фокусу Рад з нагляду на Стратегічний розвиток

– Збільшення залученості членів Рад в діяльність компанії

– Регулярні засідання Ради не один раз на квартал, а частіше

– “Гемба” від Ради

– Періодичні індивідуальні зустрічі Ради з ключовими співробітниками

– “Nose in, hands out” залишається як загальний принцип роботи Ради, але починають виникати певні уточнення

– Участь Ради не тільки в затвердженні, а й у розробці Стратегії

– Поширення Private Equity підходу в роботі Рад

– Збільшення важливості ролі CHRO експертизи на рівні Рад

– Вирівнювання гендерного балансу в Радах

– Одночасне існування Наглядових та Дорадчих Рад в одній компанії

– Поява нових нетрадиційних Комітетів

– Від “Капіталізму Верховенства Власників” до “Капіталізму Стейкхолдерів”

– Від “Корпоративного Управління” до “Врядування Організацій”

– ШІ.

На перший погляд це виглядає як перелік окремих тенденцій. Проте, на мою думку, усі вони є проявами однієї фундаментальної трансформації. Змінюється не лише набір інструментів Корпоративного Врядування – змінюється сама роль Ради. 

В Україні глобальні тенденції Корпоративного Врядування накладаються на власний контекст. Якщо у світі Ради дедалі більше концентруються на довгостроковому розвитку, стратегічному мисленні та нових ризиках та викликах, то український бізнес одночасно змушений вирішувати питання щоденної стійкості. 

Саме тому, на мою думку, сьогодні особливої уваги потребують: 

– Фокус на Стратегічний розвиток – намагання знайти можливості по зростанню при

довготермінових прогнозах стагнації майже у всіх напрямках

– Розуміння критичної практичної важливості:

– Business Continuity Planning

– планування наступності

– утримання працівників та нетрадиційні методи поповнення штату

– ментальне здоров’я працівників.

– Особливості гендерного балансу в Радах і топменеджменті.

На відміну від багатьох інших країн, для українських компаній ці питання вже давно перестали бути елементами “кращих практик”. Сьогодні вони є практично необхідною умовою виживання та довгострокової стійкості бізнесу та мають бути постійним предметом уваги Рад. 

На мою думку, все це впливає на складові сучасного Корпоративного Врядування та на фундаментальні підходи до нього:

1. Корпоративне Врядування вже не можна зводити лише до структури Ради чи вимог законодавства. Воно охоплює щонайменше п’ять взаємопов’язаних складових: 

 – Галузеві компетенції (industry competencies)

 – Технічні компетенції (technical competencies)

 – Компетенції врядування (governance competencies)

 – Поведінкові компетенції (behavioural competencies).

2. Поведінкові характеристики та динаміка взаємодії. Не менш важливо не лише хто входить до складу Ради, а й те, як саме вона працює:

 – Як Директори працюють разом

 – Як приймаються рішення в найкращих інтересах корпорації

 – Культура Ради та довіра між членами

 – Незалежність мислення, а не лише формальна незалежність.

3. Результативність та підзвітність. Ефективність Корпоративного Врядування визначається не кількістю політик чи комітетів, а реальним впливом Ради на результати компанії:

 – Вплив врядування на корпоративну ефективність

 – Конкретна відповідальність Ради за результати

 – Механізми оцінки ефективності Ради та Директорів.

4. Адаптивність до викликів. Сучасна Рада повинна бути здатною реагувати на зміни зовнішнього середовища та працювати в умовах постійної невизначеності:

 – Здатність реагувати на кризи (фінансові кризи, пандемії, технологічні disruptions)

 – Управління ESG-ризиками та можливостями

 – Цифрова трансформація та технологічна компетентність.

5. Ширший контекст стейкхолдерів. Корпоративне Врядування дедалі більше виходить за межі виключно інтересів акціонерів і орієнтується на створення довгострокової цінності:

 – Перехід від верховенства акціонерів до капіталізму стейкхолдерів

 – Сталий розвиток та довгострокова цінність

 – Соціальна та екологічна відповідальність.

Саме тому мені було особливо цікаво ознайомитися з думками Helle Bank Jorgensen, авторки книги “The Future Boardroom: How to Transform in Turbulent Times” та прослухати низку її публічних виступів.

Helle Bank Jorgensen понад 30 років працює з Радами, майже двадцять років була партнером PwC та заснувала Competent Boards – одну з найвідоміших міжнародних програм підготовки Директорів.

Її книга та виступи цікаві тим, що не описують окремі інструменти Корпоративного Врядування. Вона систематизує ключові тенденції та зміни, які, на думку Helle Bank Jorgensen та провідних міжнародних експертів, визначатимуть розвиток Рад у найближчі роки.

Мені було цікаво порівняти її висновки з тенденціями, які я спостерігаю у своїй практиці.

Нижче – основні ідеї Helle Bank Jorgensen.

I. Нова місія Ради

Якою має бути роль сучасної Ради? 

1. Головне питання вже не “Чи виконує Рада контроль?”

Контроль залишається необхідною функцією Ради, але вже не є головною.

Головне питання сьогодні: Чи допомагає Рада компанії вижити та перемогти у світі, який постійно змінюється?

2. Рада повинна будувати майбутнє, а не лише контролювати минуле

Минулі фінансові результати залишаються важливими. Але майбутнє визначають: 

– технології

– геополітика

– клімат

– нові ризики

– демографія

– зміна очікувань суспільства.

Саме тому дедалі більшу увагу Рада повинна приділяти стратегії, сценарному плануванню та довгостроковим ризикам.

3. Рада повинна відповідати не лише за компанію сьогодні

А й залишити компанію сильнішою після завершення власного мандату.

Чи залишите ви компанію кращою, ніж отримали її?

Саме цим і вимірюється справжня ефективність Ради.

II. Світ став іншим

Зміни зовнішнього середовища змушують Ради переглядати звичні підходи до Врядування. 

4. Турбулентність – це нова норма

Не існує більше “стабільних часів”. Турбулентність стала постійним станом бізнесу.

Геополітичні конфлікти, технологічні прориви, економічні кризи, зміни регулювання, кіберзагрози та кліматичні виклики більше не є винятками. Саме до такої реальності має адаптуватися сучасне Корпоративне Врядування.

5. Майбутнє неможливо передбачити

Завдання Ради полягає не в тому, щоб передбачити єдиний можливий сценарій розвитку подій, а в тому, щоб підготувати компанію до різних варіантів майбутнього. 

Тому сучасна Рада повинна: 

 – будувати сценарії

 – моделювати альтернативи

 – готуватися до різних варіантів.

6. Реактивне управління програє

Рада повинна перейти від Reactive Governance до Anticipatory Governance.

Це означає аналізувати зовнішнє середовище, ставити незручні запитання, розглядати малоймовірні, але критично важливі сценарії та діяти на випередження, а не лише реагувати на вже реалізовані ризики.

III. Від Oversight до Insight

Еволюція ролі Ради:

Oversight → Insight → Foresight.

Контролювати вже недостатньо. Рада повинна розуміти, як зміни сьогодні впливатимуть на бізнес у майбутньому.

7. Сценарне мислення стає обов’язковою компетенцією Ради

Стратегія більше не може будуватися навколо одного прогнозу. Завдання Ради – працювати з кількома можливими сценаріями розвитку подій.

Потрібно аналізувати сценарії щодо:

– AI

– війни

– кіберризиків

– клімату

– демографії

– політики

– ланцюгів постачання.

Чим вищий рівень невизначеності, тим важливішим стає сценарне мислення. 

8. Потрібно навчитися “думати про немислиме”

Більшість криз стають несподіваними не тому, що їх неможливо було передбачити, а тому, що їх не розглядали як реалістичний сценарій.

Саме тому Рада повинна обговорювати події, які сьогодні здаються малоймовірними, але можуть радикально змінити майбутнє компанії.

IV. Нова відповідальність Ради

Разом зі зміною ролі Ради змінюється і рівень її відповідальності. 

9. Рада повинна бути готовою до відповідальності за ризики, які ще не стали очевидними

Від Ради дедалі частіше очікують не реагування на вже реалізовані проблеми, а своєчасного виявлення ризиків.

Через п’ять або десять років суспільство запитає: “Ви вже тоді мали знати”.

10. Незнання більше не буде виправданням

Рада повинна бути informed. Інакше вона не зможе приймати informed decisions.

Компетентність членів Ради більше не є конкурентною перевагою – вона стає необхідною умовою якісного Корпоративного Врядування.

11. Найбільший ризик – самозаспокоєність

Не AI. Не клімат. Не кіберризики. А complacency.

Саме complacency – самозаспокоєність – є найбільшою загрозою для компанії. Коли минулі успіхи сприймаються як гарантія майбутніх, Рада перестає помічати сигнали змін і готуватися до нових викликів.

V. Board Purpose

Яке призначення самої Ради?

12. Кожен директор має відповісти

Чому саме я сиджу за цим столом? Не формально. А реально.

Не тому, що мене призначили. А тому, яку цінність я створюю для Ради та компанії.

13. Рада повинна окремо домовитися про власний Purpose 

Навіщо існує саме ця Рада? Не компанія. Саме Рада.

Purpose компанії та Purpose Ради – не одне й те саме. Кожна Рада окремо має відповісти на питання: Навіщо існує саме ця Рада?

VI. Від Composition до Consciousness

Традиційно увага приділяється складу Ради: незалежності Директорів, професійному досвіду, різноманітності компетенцій, гендерному та міжнародному балансу.

Наступний етап розвитку Рад – від Diversity до Board Consciousness.

14. Різноманітність недостатня

Сам по собі різноманітний склад Ради ще не гарантує якісних рішень.

Потрібно створити культуру:

– відкритості

– психологічної безпеки

– дискусії

– незгоди.

15. Корпоративний Директор повинен мати сміливість не погодитися

Незгода – це ознака сильної Ради.

Конструктивна незгода підвищує якість рішень і допомагає уникати групового мислення.

16. Психологічна безпека – стратегічний актив

Рада має заохочувати незручні питання. Психологічна безпека – не питання корпоративної культури, а умова ефективної роботи Ради.

VII. Board Culture

Окремий акцент авторка робить на культурі роботи Ради. Саме вона визначає, як Рада взаємодіє, приймає рішення та виконує свою роль. 

17. Рада – це не клуб

“You don’t sit on a Board. You serve.”

Членство в Раді – це не статус і не формальна присутність, а реальна робота та особиста відповідальність за якість рішень.

18. Board Membership – це служіння

Членство в Раді – це не винагорода за успішну кар’єру і не почесний титул. Це насамперед відповідальність перед компанією, її акціонерами та іншими стейкхолдерами.

VIII. Нові компетенції Корпоративного Директора

Зміни зовнішнього середовища змінюють і вимоги до членів Ради. Сьогодні вже недостатньо мати лише фінансову, юридичну чи галузеву експертизу.

Директор повинен розуміти тенденції, які визначатимуть майбутнє бізнесу, зокрема:

– AI

– кібербезпеки

– клімату

– геополітики

– ESG

– нових моделей бізнесу

– технологій.

19. Корпоративний Директор не повинен бути експертом, але повинен знати, які питання ставити

Член Ради не зобов’язаний бути фахівцем у кожній із цих сфер. Але він повинен достатньо розуміти предмет, щоб ставити правильні запитання та враховувати ці фактори під час ухвалення стратегічних рішень. 

20. Навчання Корпоративного Директора ніколи не закінчується

У світі, де технології, ризики та бізнес-моделі постійно змінюються, Continuous Learning перестає бути рекомендацією і стає професійним обов’язком члена Ради. 

IX. AI

Штучний Інтелект – це не окрема технологічна тема, а один із ключових факторів, що змінює роботу Рад Директорів. 

21. AI стане постійним “учасником” засідання Ради

AI стане постійним джерелом інформації, аналізу та альтернативних сценаріїв для Ради. 

22. Але AI не повинен приймати рішення

AI може допомагати Раді, але не може бути Корпоративним Директором.

Стратегічні рішення, професійне судження та відповідальність залишаються за людьми.

23. Неможливо делегувати відповідальність AI

Можна делегувати аналіз. Але не відповідальність. 

24. AI потрібно допитувати

AI не можна сприймати як беззаперечний авторитет. Його висновки потрібно перевіряти, ставити уточнювальні запитання та критично оцінювати.

25. Рада повинна критично мислити

Саме незалежне мислення Original Intellectual Thinking та професійне судження залишаються головною цінністю Ради.

26. Через кілька років суд може запитати: “Чому ви не використали AI?” 

У майбутньому предметом претензій може стати не використання AI, а навпаки – відмова від його використання там, де він міг допомогти Раді ухвалити більш обґрунтоване рішення.

X. ESG

ESG – це не окрема тема, а інтегрована частина загальної системи. Зріла система Корпоративного Врядування не повинна сприймати ESG як самостійний окремий проєкт. 

27. ESG більше не окремий напрям

ESG має бути інтегрованим у всі стратегічні рішення Ради, а не існувати у вигляді окремого комітету чи щорічної презентації. 

28. Sustainability = Business

Сталий розвиток більше не існує окремо від бізнесу. Він стає невід’ємною частиною стратегії, управління ризиками, інвестиційних рішень та корпоративної культури. 

29. Молоде покоління не сприймає ESG як окремий проєкт

Для нового покоління Корпоративних Директорів ESG – це не додаткова ініціатива, а природний спосіб ведення бізнесу, який враховує довгострокові наслідки для компанії та її стейкхолдерів. 

XI. Stakeholders

Еволюція підходу до створення цінності. Прибуток є важливим, але роль компанії більш широка. 

30. Stakeholder thinking – не альтернатива прибутку

Компанія повинна залишатися прибутковою. Проте прибуток має бути результатом стійкої бізнес-моделі, яка створює довгострокову цінність для всіх ключових стейкхолдерів. 

31. Value Beyond Profit

Рада повинна оцінювати успіх компанії не лише через фінансові показники. Довгострокова цінність також формується через конкурентоспроможність, довіру, репутацію, інновації та здатність залучати таланти. 

32. Рада повинна мислити Company-centric

Перехід від shareholder-centric до company-centric мислення. 

XII. Цінності

Стратегія та управління ризиками неможливі без чітких принципів, які визначають межі допустимих рішень. 

33. Кожна Рада повинна визначити свої Red Lines

Рада повинна чітко відповісти на питання: Що компанія ніколи не зробить?

Саме ці принципи стають орієнтиром під час складних стратегічних та етичних рішень.

34. Якщо Рада не визначить свої цінності, їх визначить суспільство

Якщо Рада не сформулює власні принципи, це зробить зовнішнє середовище – але вже на своїх умовах. 

XIII. Board Composition

Новий погляд на критерії формування Рад.

35. Hard Skills вже недостатньо

Професійні знання залишаються важливими, але вже не гарантують ефективності Корпоративного Директора. 

Не меншої ваги набувають особисті якості:

– curiosity

– courage

– humility

– adaptability

– systems thinking.

Саме ці якості допомагають працювати в умовах високої невизначеності.

36. Потрібна різноманітність мислення

Різноманітність не повинна обмежуватися статтю, віком чи національністю. Найціннішою є різноманітність способів мислення, професійного досвіду та підходів до вирішення проблем.

XIV. Board Processes

Оновлення потребує не лише склад Ради, а й спосіб її роботи. 

37. Рада повинна працювати швидше

Світ рухається швидше, ніж традиційні процеси роботи Рад. Якщо Рада не встигає адаптуватися до темпів змін, навіть правильні рішення можуть виявитися запізнілими. 

38. Засідання потрібно перебудовувати. Менше: Reporting, більше: Discussion.

Зміна фокусу засідань Ради: 

– менше часу приділяти звітності

– більше – стратегічним дискусіям, аналізу ризиків, альтернативних сценаріїв і майбутніх можливостей.

39. Рада повинна працювати спринтами

Не всі питання можуть чекати наступного квартального засідання. Для окремих тем доцільні короткі робочі сесії або позачергові зустрічі. 

XV. Leadership

Потрібно переосмислити саме поняття лідерства в роботі Ради.

40. Лідерство майбутнього: не certainty, а humility

Головною рисою сучасного лідера стає не абсолютна впевненість у власній правоті (certainty), а здатність навчатися, визнавати невизначеність і змінювати власну позицію (humility). 

41. Хороший Корпоративний Директор – не той, хто знає відповіді, а той, хто ставить правильні питання

Цінність Корпоративного Директора визначається не кількістю готових відповідей, а здатністю ставити правильні запитання, які допомагають Раді перевіряти припущення, бачити ризики та ухвалювати якісніші рішення. 

XVI. Нові ризики

Перелік ключових ризиків для Рад стрімко змінюється. 

Серед них окремо виділяються:

– AI Governance

– Nature Risk

– Climate Liability

– Political Polarization

– Cyber

– Demographics

– Insurance

– Supply Chains.

Усі ці теми вже перестали бути вузькоспеціалізованими питаннями окремих функцій і дедалі частіше стають предметом уваги Рад. 

XVII. Рада майбутнього

Корпоративне Врядування еволюціонує.

Можуть з’являтися нові ролі, наприклад, Chief Risk Imagination Officer: людини, відповідальної не за аудит минулого, а за здатність компанії передбачати та моделювати майбутні ризики. 

Ця ідея символічно підсумовує головну думку: майбутня конкурентоспроможність Ради визначатиметься не стільки якістю контролю, скільки здатністю мислити категоріями майбутніх ризиків.

XVIII. Найсильніші цитати

Книга та виступи Helle Bank Jorgensen містять чимало сильних думок. На мій погляд, саме ці цитати найкраще передають її головні ідеї. 

“You don’t sit on a board. You serve.”  

Членство в Раді – це не статус і не привілей. Це професійне служіння компанії, її акціонерам та іншим стейкхолдерам. 

“The greatest risk is complacency.”

Найбільшу загрозу для компанії створює не AI, не клімат і не кіберризики, а самозаспокоєність. 

“Are you preparing for the world that is coming, or only for the quarter that is ending?”

Рада повинна більше часу приділяти майбутньому, ніж аналізу минулого. 

“Boards must move from oversight to insight.”

Контролю вже недостатньо. Сучасна Рада повинна розуміти тенденції, що формують майбутнє бізнесу. 

“It’s hard to make informed decisions if you are not informed.”

Обґрунтовані рішення можливі лише тоді, коли сама Рада є достатньо informed. 

“Technology should augment judgment, not replace it.”

Технології можуть посилювати професійне судження, але не можуть замінити відповідальність директорів.

“The Board is not part of society. The Board serves society through the company.”

Рада створює суспільну цінність через ефективне управління компанією та її довгострокову стійкість. 

“The purpose of the Board deserves as much attention as the purpose of the company.”

Мабуть, одна з найважливіших думок книги. Helle Bank Jorgensen пропонує поставити таке саме запитання і до самої Ради.

Низка ідей Helle Bank Jorgensen перегукується з тенденціями розвитку Корпоративного Врядування, які ми вже сьогодні спостерігаємо на практиці. 

Насамперед це:

1. Рада існує для створення майбутнього, а не тільки для контролю минулого.
2. Створення Ради потрібно починати зі Стратегії, ролей і Purpose, а не з пошуку Незалежних Директорів.
3. Ефективність Ради визначається якістю стратегічного діалогу, а не кількістю політик, комітетів чи звітів.

Саме ці три ідеї, на мою думку, сьогодні найкраще відображають не лише еволюцію ролі Рад Директорів, а й загальні тенденції розвитку сучасного Корпоративного Врядування, і заслуговують на окрему професійну дискусію. 

На мій погляд, цінність думок Helle Bank Jorgensen полягає в тому, що вони допомагають дивитися не лише на сьогоднішній стан Корпоративного Врядування, а й на тенденції його розвитку. Саме розуміння цих тенденцій, на мою думку, і визначатиме розвиток Корпоративного Врядування у найближчі роки.

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin

Член Наглядових і Дорадчих Рад | Радник | Консультант | Ментор

Впровадження Рад | Оцінка Рад | Ефективність Рад | Стратегії

👉 WhatsApp | Telegram | Viber : +380676114444

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club | Kyiv-Mohyla Business School

#СергійБулавін #SergiyBulavin #НаглядоваРада #КорпоративнеУправління

Багато українських бізнесів під час органічного зростання відкривали нові напрямки, які з часом ставали окремими бізнесами. Так поступово формувалися бізнес-групи та холдинги.

Зараз я багато працюю саме з такими структурами. І практика показує: у Власників цих бізнес-груп, топ-менеджменту Керуючих Компаній та топ-менеджменту Операційних Компаній – багато спільних рис, викликів та болей, притаманних саме холдинговим структурам.

За згодою Власників трьох бізнес-груп та холдингів я узагальнив найтиповіші виклики і хочу поділитися цими напрацюваннями. 

БОЛІ ВЛАСНИКА

Власник створює Керуючу Компанію для того, щоб перейти від ручного управління до системного. Він очікує, що стратегічні питання залишаться в його зоні відповідальності, а операційне управління буде делеговане професійній команді.

Проте на практиці це відбувається далеко не завжди. Якщо ролі, повноваження та відповідальність залишаються нечітко визначеними, Власник продовжує втручатися в операційну діяльність, а сама система починає працювати в режимі ручного управління.

На практиці це проявляється у таких ситуаціях :

“Я плачу за управління, але все одно змушений керувати сам”. Власник створив Керуючу компанію для делегування управління, але продовжує особисто втручатися в операційну діяльність. Це свідчить про те, що система не дає йому достатньої впевненості.

Симптоми: 

• регулярний мікроменеджмент, 
• ручне погодження рішень, 
• пряма комунікація Власника з операційними компаніями, 
• паралельне управління.

“Незадоволення темпами розвитку”. Власнику здається, що бізнеси можуть рости швидше, ніж ростуть зараз.

Симптоми:

• постійне відчуття втраченої можливості,
• претензії щодо швидкості реалізації
• невдоволення результатами навіть при прибутковості.

“Недовіра до концентрації влади в одних руках”. Власник боїться, що CEO Керуючої компанії стане єдиною точкою контролю над усією групою.

Симптоми:

• пошук альтернативних джерел інформації,
• особисті контакти Власника з керівниками операційних компаній,
• бажання мати незалежну перевірку.

“Відсутність об’єктивної картини бізнесу”. 

Симптоми: Власник часто не знає

• хто реально винен у проблемі,
• де системна причина, а де просто сильний менеджер продав себе краще,
• чи справді проблема в CEO КК, чи в CEO операційної компанії.

“Холдинг не створює синергію”. Замість одного бізнесу Власник отримує набір окремих компаній.

“Страх залежності від конкретних людей”. “Якщо завтра підуть CEO КК або 2-3 ключові менеджери – чи виживе система?”

“Відсутність наступності управління”. Немає зрозумілого механізму заміни ключових керівників.

“Власник стає вузьким місцем”. Будь-яке складне рішення все одно приходить до нього.

 

БОЛІ КЕРІВНИКІВ КЕРУЮЧОЇ КОМПАНІЇ

CEO Керуючої Компанії відповідає не за окремий бізнес, а за координацію та розвиток усієї бізнес-групи або холдингу. Для цього йому необхідні чіткі повноваження, довіра з боку Власника та зрозумілі правила взаємодії з операційними компаніями.

Коли таких правил немає, Керуюча Компанія поступово перестає виконувати стратегічну функцію й починає працювати як ще один операційний підрозділ, займаючись переважно вирішенням поточних проблем.

У результаті CEO Керуючої Компанії стикається з такими викликами:

• “Власник руйнує систему”. Власник своїми втручаннями створює другий центр управління та/або руйнує цілісність системи управління. CEO КК фактично не може гарантувати виконання рішень.
• “Неможливість делегувати”. Керівники КК змушені керувати бізнесами вручну.  Вони працюють як суперопераційні директори та не займаються розвитком КК та холдингу в цілому.
• “Перевантаження та розфокусування”. Одночасне управління різними бізнесами призводить до постійного переключення контекстів.
• “Нестача галузевої експертизи”. Неможливо бути експертом у всіх напрямках холдингу.
• “Відсутність матриці повноважень”. Ніхто до кінця не розуміє хто що погоджує, хто за що відповідає, хто приймає остаточне рішення.
• “CEO операційних компаній обходять їх”. Операційні директори можуть напряму звертатися до Власника та отримувати інші рішення.
• “Постійні конфлікти між компаніями групи”. Кожна компанія тягне ковдру на себе. 
• “Відсутність ясності власної ролі”. “Чим ми взагалі займаємося і яким бізнесом ми керуємо?”
• “Відповідальність без повноважень”. Вони відповідають за результати групи, але не мають повного контролю над ресурсами та людьми.
• “Політичний тиск”. Потрібно одночасно утримувати довіру Власника та не конфліктувати з CEO операційних компаній.
• “Відсутність часу на майбутнє”. Усі сили йдуть на сьогоднішні пожежі.

 

БОЛІ CEO ОПЕРАЦІЙНИХ КОМПАНІЙ

CEO операційної компанії відповідає за результати конкретного бізнесу. Для ефективної роботи йому необхідно розуміти межі власних повноважень, мати достатній рівень автономії та прозору систему прийняття рішень.

Якщо ж у бізнес-групі або холдингу відсутній чіткий розподіл відповідальності, операційний керівник опиняється між кількома центрами управління. Це ускладнює прийняття рішень, знижує швидкість роботи та створює постійне відчуття невизначеності.

Найчастіше це проявляється у таких викликах:

• “Невизначеність повноважень”. CEO не розуміє, де закінчується його зона відповідальності та де починається зона відповідальності Керуючої Компанії. 
• “Подвійне підпорядкування”. Фактично є два начальники (іноді три) – CEO Керуючої Компанії та Власник.
• “Постійне втручання зверху”. Керуюча Компанія заходить в операційні питання. Власник також заходить в операційні питання.
• “Неможливість приймати швидкі рішення”. Дуже велика кількість погоджень.
• “Відчуття недовіри”. Власник телефонує напряму підлеглим. Керуюча Компанія перевіряє кожен крок. CEO операційної компанії відчуває, що йому не довіряють.
• “Конфлікт локальних та групових інтересів”. Те, що добре для холдингу, часто погано для його компанії.
• “Відсутність кар’єрної перспективи”. Операційний CEO фактично не розуміє чи може він вирости, які критерії успіху, хто оцінює його результат.
• “Бюрократія холдингу”. Чим сильніша Керуюча Компанія, тим більше погоджень.
• “Нестача ресурсів”. Керуюча Компанія хоче результатів, але централізовані служби працюють повільно.

ЧИ Є РІШЕННЯ?

Як видно з наведених прикладів, проблеми Власників, CEO Керуючих Компаній та CEO операційних компаній відрізняються. Проте майже всі вони мають спільне джерело – відсутність чітко визначених повноважень, відповідальності та правил прийняття рішень.

Саме тому більшість викликів холдингових структур мають не операційний, а системний характер.

Я та інші фахівці з Корпоративного Врядування часто говоримо, що Ради Директорів і Наглядові Ради – не панацея.

Проте саме для бізнес-груп та холдингів правильно побудована система Корпоративного Врядування здатна усунути більшість таких проблем. Одним із її ключових елементів є ефективно працюючі Ради Директорів або Наглядові Ради. 

Ради допоможуть Власникам вибудувати ефективну систему Корпоративного Врядування, одним із ключових елементів якої є Матриця Повноважень із чітко визначеними зонами повноважень та відповідальності на всіх рівнях прийняття рішень. 

Саме для цього використовуються RAM Matrix та RACI Matrix, які я адаптував для роботи з бізнес-групами та холдингами.

Для бізнес-груп та холдингів це є першим і найважливішим кроком до систематизації управління. 

Саме тому для бізнес-груп та холдингів побудова системи Корпоративного Врядування та впровадження Рад Директорів або Наглядових Рад є необхідною умовою існування та розвитку. Подальша систематизація та робота над Стратегією – це наступні кроки. 

Консультації та співпраця:

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin

Член Наглядових і Дорадчих Рад | Радник | Консультант | Ментор

Впровадження Рад | Оцінка Рад | Ефективність Рад | Стратегії

👉 WhatsApp | Telegram | Viber : +380676114444

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

Професійне середовище:

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club | Kyiv-Mohyla Business School

#СергійБулавін #SergiyBulavin #КорпоративнеВрядування #НаглядоваРада #ДорадчаРада #РадаДиректорів #КорпоративнеУправління #БоліВласників

Перехід із ролі CEO чи топ-менеджера до ролі Члена Борду – це не просто зміна статусу. Для багатьох це наступний етап професійного розвитку.

З боку цей шлях часто виглядає логічним продовженням успішної кар’єри: багаторічний управлінський досвід, глибока експертиза, широка професійна мережа контактів. Проте далеко не кожен сильний CEO, топ-менеджер чи консультант автоматично стає ефективним Членом Борду.

Робота в Борді вимагає іншого способу мислення та участі у створенні цінності. Тут недостатньо бути найкращим виконавцем або найсильнішим функціональним експертом. Потрібно вміти працювати з питаннями, на які немає готових відповідей, впливати без формальних повноважень та допомагати бізнесу ухвалювати якісніші стратегічні рішення.

Тому перед тим, як інвестувати роки у побудову кар’єри Члена Борду, варто поставити собі три питання.

1. Яку унікальну цінність я можу запропонувати Борду?

Більшість людей, які розглядають для себе кар’єру Члена Борду, мають сильний управлінський досвід, глибоку функціональну експертизу або успішний підприємницький бекграунд. Але цього недостатньо, щоб сформувати власну ціннісну пропозицію як Члена Борду.

Конкурентною перевагою стає не сам досвід, а його унікальна комбінація та здатність збагачувати дискусію Борду новими перспективами, знаннями та підходами до оцінки стратегічних рішень. 

Саме тому важливо чесно відповісти собі на питання: чим я відрізняюся від інших кандидатів?

Для когось такою перевагою може бути досвід масштабування бізнесу на міжнародні ринки. Для когось – участь у складних трансформаціях, M&A-угодах або антикризовому управлінні. Для інших – глибока галузева експертиза, технологічна компетенція або багаторічний досвід роботи в регульованих секторах.

Сильний Член Борду розуміє не лише власні компетенції, а й те, яку цінність вони створюють для бізнесу.

Варто замислитися: що формує ваш унікальний професійний профіль як майбутнього Члена Борду? Який досвід або компетенції дозволяють вам бачити те, що можуть не помічати інші?

2. Чи вмію я бачити закономірності за окремими проблемами?

На відміну від виконавчої команди, Член Борду не занурений в операційну діяльність щодня. Він працює з більш обмеженим обсягом інформації та значно рідше взаємодіє з бізнесом. Саме тому здатність швидко розпізнавати ключові закономірності стає однією з найважливіших компетенцій.

Сильний Член Борду вміє дивитися на проблему одночасно з двох перспектив.

Перша – побачити за окремим фактом або подією ширшу тенденцію. Наприклад, зрозуміти, чи є падіння маржинальності окремого продукту локальною проблемою, чи сигналом більш глибоких змін у бізнес-моделі, поведінці клієнтів або конкурентному середовищі.

Друга – допомогти трансформувати стратегічні дискусії у зрозумілі орієнтири для менеджменту. Адже навіть найкраща стратегія не створює цінності, якщо її неможливо перевести у конкретні управлінські рішення.

З одного боку, Член Борду повинен вміти піднятися над окремим фактом, проблемою чи управлінським рішенням і зрозуміти, частиною якої більшої закономірності вони є. Саме так Борд допомагає бізнесу бачити не симптоми, а системні причини.

З іншого боку, стратегічні дискусії мають зрештою трансформуватися в управлінські рішення. Тому не менш важливою є здатність перевести складні концепції та стратегічні гіпотези в практичні орієнтири для менеджменту.

Варто поставити собі питання: чи вмію я бачити за окремою ситуацією більш широку закономірність? І навпаки – чи здатний я перетворити стратегічну дискусію на набір рішень, придатних для практичної реалізації?

3. Чи вмію я впливати без формальних повноважень?

Для багатьох керівників це одна з найскладніших трансформацій на шляху до ролі Члена Борду.

У виконавчому менеджменті значна частина впливу ґрунтується на формальних повноваженнях. CEO або топ-менеджер може ухвалювати рішення, розподіляти ресурси, ставити завдання та контролювати їх виконання.

У Борді ситуація принципово інша.

Член Борду рідко має можливість безпосередньо впливати на операційну діяльність компанії. Його ефективність визначається не рівнем формальної влади, а якістю суджень, професійним авторитетом та здатністю впливати на рішення через аргументи, запитання і довіру.

Саме тому успішна кар’єра Члена Борду потребує не лише експертизи, а й розвинених навичок взаємодії з людьми. Здатності вести складні дискусії, працювати з різними точками зору, досягати консенсусу та допомагати іншим учасникам дискусії побачити те, що може залишатися поза їхньою увагою.

Найсильніші Члени Бордів, як правило, поєднують обидві якості: глибоку експертизу та здатність будувати продуктивні професійні відносини.

Варто поставити собі запитання: наскільки комфортно я почуваюся в ролі, де вплив досягається не через повноваження, а через довіру, переконання та якість професійного діалогу?

Висновок

Кар’єра Члена Борду формується не навколо посад чи статусів, а навколо здатності створювати цінність для бізнесу на рівні корпоративного управління.

Саме тому перед тим, як інвестувати час у цей професійний шлях, варто чесно відповісти собі на три питання:

• У чому полягає моя унікальна цінність?
• Чи вмію я бачити закономірності за окремими подіями?
• Чи здатний я впливати без формальних повноважень?

Для багатьох саме відповіді на ці питання стають відправною точкою у побудові успішної кар’єри Члена Борду.

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | Kyiv-Mohyla Business School | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club

#СергійБулавін #SergiyBulavin #НаглядоваРада #ДорадчаРада #РадаДиректорів  #КорпоративнеУправління #УправлінняБізнесом #ЧленБорду #НезалежнийДиректор 

Часто бачу одну й ту саму картину: Власник бізнесу вирішує, що йому потрібна Наглядова Рада. Він іде до іменитих консультантів або академічних інституцій. Ті роблять усе ”по підручнику” та “по стандартам”: стоси положень та регламентів, ідеальні матриці компетенцій, красиві презентації та дорогі контракти. Минає пів року – папери гарні, люди солідні, а користі для бізнесу – нуль. Рада живе своїм життям, менеджмент своїм, а Власник просто витрачає гроші.

За роки створення Рад у середньому та великому бізнесі я зрозумів: академічно бездоганний підхід не дорівнює ефективності. Більше того, часто мені доводиться “лікувати” Ради в бізнесі саме після таких формальних “академічно бездоганних” запусків Рад відомих консультантів та поважних інституцій.

Головна помилка: Починати з форми, а не з сенсу.

“Академічні” консультанти часто працюють як “виконавці замовлення”: хочете Наглядову Раду – тримайте, хочете Дорадчу Раду – тримайте Дорадчу. Але правда в тому, що вона може бути взагалі не потрібна. Або потрібна, але не зараз.

Перш ніж погоджуватися на запит Власника на створення Ради в бізнесі, я завжди ставлю йому два питання:

1. Чи розумієте Ви, навіщо Вам Рада у Вашому бізнесі?
2. Чи готові Ви реально ділитися повноваженнями?

Якщо ми бачимо, що класична Наглядова Рада – це занадто складно для поточної структури, ми йдемо шляхом трансформації. Не обов’язково одразу будувати складні конструкції. Можна почати з простих альтернативних форм Рад (Дорадча Рада з додатковими повноваженнями, Перехідна або Кастомна Рада), які поступово перетворювати на цільову форму.

Як виглядає мій поетапний план створення Ради:

1. Стратегічна підготовка: без розуміння Стратегічних Цілей бізнесу будь-яка Рада не буде мати сенсу. Більш того, без розуміння Стратегічних Цілей бізнесу та хоча б високорівневого розуміння Стратегії бізнесу, неможливо створити по-справжньому ефективну Раду. Якщо Власник не може їх сформулювати, консультант, який створює Раду, має в цьому допомогти до запуску процесу створення Ради. Так саме, на цьому етапі має бути проведена критична оцінка доречності створення Ради в конкретній ситуації.
2. Визначаємо тип Ради: Не обираємо назву, а обираємо роль. Що це буде: Дорадча Рада, Наглядова, чи взагалі Перехідна модель з планом трансформації на 1–2 роки?
3. Розподіл повноважень та відповідальності (Матриця повноважень): Це найважливіший документ. Хто за що відповідає? Де межа повноважень та відповідальності між Власником, Радою та Топ-менеджментом? Без цього Рада – це просто клуб для розмов.
4. Матриця Навичок: Ми шукаємо не “зірок” чи “фунтів”, а конкретну експертизу, яка критично необхідна на рівні Ради для досягнення Стратегічних Цілей.
5. Залученість та компенсації: Скільки коштує Голова та члени Ради? Скільки годин на місяць вони реально мають працювати на ваш бізнес?
6. Цілі Ради від Власника на найближчі рік-два: це важливо знати до початку пошуку кандидатів в Раду – разом з Матрицею Навичок, цілі Ради на найближчі рік-два – основні критерії для пошуку кандидатів в члени Ради. Якщо Власник самостійно не може їх сформулювати, консультант, який створює Раду, має в цьому допомогти.
7. Пошук кандидатів: Я не раджу обмежуватися лише сертифікованими фахівцями (хоча базові знання, які надають існуючі Українські та іноземні інституції, які проводять навчання та сертифікацію членів Рад – це чудовий старт). Потрібно комбінувати: особиста мережа контактів консультанта та Українські (або, за потреби, іноземні) професійні спільноти.
8. Навчання команди: Не можна просто “приставити” Раду до менеджменту. Команду треба навчити працювати з Радою, інакше виникнуть неефективність, конфлікт і саботаж. Для цього не обов’язково відправляти весь топ-менеджмент на дорогі курси – консультант, який допомагає впроваджувати Раду, має провести практичний семінар для Топ-менеджменту. 
9. Kick-off та супровід: Перше засідання Ради – це тільки початок. Далі – постійний моніторинг та покращення ефективності її роботи: чи приносить Рада додану цінність Власнику та бізнесу, чи просто “їсть” бюджет? Що потрібно зробити для збільшення ефективності роботи Ради?

Якщо “академічні” консультанти, у яких немає глибокого особистого бізнес досвіду роботи на виконавчих топ посадах в реальному бізнесі та у ролі Голови або члена Рад всіх типів та форм, Вам пропонують створити Раду виключно на основі “міжнародних стандартів та кращих практик”, гарних презентацій та красивих історій – будьте обережні. В бізнесі працює тільки те, що базується на реальному досвіді. Також, будьте уважні, якщо консультант дає Вам вибір між трьома формами Рад (Радою Директорів, Наглядовою або Дорадчою) або наполягає на створенні виключно таких форм Рад – в багатьох випадках це свідчить про недостатній досвід консультанта у впровадженні та трансформації альтернативних гібридних форм Рад, які можуть бути найбільш корисними саме у Вашому випадку.

Рада будь якої форми має забезпечувати рух бізнесу до Стратегічних Цілей. Якщо вона цього не робить – це не Рада, це – декорація.

Універсальних моделей Рад не існує. Є лише рішення, які або працюють для конкретного бізнесу, або ні. Якщо Вам потрібен погляд на Вашу ситуацію без шаблонів та “академічних” рішень – запрошую до професійного діалогу.

#СергійБулавін #SergiyBulavin #СистемнийБізнес #МасштабуванняБізнесу #Лідерство #УправлінняБізнесом

Традиційно у багатьох українських компаніях Внутрішній Аудит сприймається як «ревізор» або «старший бухгалтер», завдання якого – знайти помилку в документах. Проте в сучасній архітектурі корпоративного врядування роль цієї функції суттєво інша.

В умовах повномасштабної війни та високої невизначеності Внутрішній Аудит дедалі більше перетворюється на «архітектора резильєнтності» бізнесу. Він допомагає Наглядовим Радам не лише контролювати минуле, а й збільшувати стійкість компанії до майбутніх ризиків та генерувати додану вартість.

У діалозі з Ділярою Кадермєєвою, Chief Audit Executive компанії Kernel, ми розібрали сучасні підходи до Внутрішнього Аудиту та Ризик-Менеджменту та, як їх перетворити на реальний драйвер ефективності бізнесу.

1. Трансформація ролі: від контролю минулого до управління майбутнім

Сьогодні Внутрішній Аудит відходить від суто compliance-орієнтованого підходу (перевірка відповідності регламентам) до risk-based підходу. Це означає, що функція фокусується на тих зонах, де ризики для стратегії компанії є найвищими.

Сучасний Внутрішній Аудитор аналізує бізнес-процеси на предмет їхньої стійкості та готує відповіді на майбутні ризики. В умовах війни це стає критичним: Внутрішній Аудит допомагає Власникам та Раді оцінити, наскільки бізнес здатний функціонувати в умовах підвищеної невизначеності та яким чином потрібно підготуватися до майбутніх ризиків.

2. Внутрішній Аудит vs Ризик-Менеджмент: Модель трьох ліній захисту

Для ефективного Врядування важливо чітко розділяти ролі. Згідно з міжнародними стандартами, система захисту інтересів Власників будується на трьох рівнях:

1. Перша лінія: Операційний менеджмент (управління операційними процесами).
2. Друга лінія: Функції ризик-менеджменту та комплаєнсу (встановлюють правила та моніторять ризики).
3. Третя лінія: Внутрішній Аудит (надає незалежну оцінку того, наскільки ефективно працюють перші дві лінії).

Такий розподіл дозволяє уникнути конфлікту інтересів та забезпечує Власників та Наглядову Раду об’єктивною інформацією про реальний стан справ у компанії.

3. Чи потрібен Внутрішній Аудит середньому бізнесу?

Існує поширене уявлення, що Внутрішній Аудит і Ризик-Менеджмент є атрибутами великих системних корпорацій. Проте саме для середнього бізнесу ці функції часто стають ключовим інструментом безпечного розвитку, масштабування та делегування управління.

Для середнього бізнесу Внутрішній Аудит не обов’язково має бути величезним департаментом. Головне – впровадити функцію так, щоб вона не створювала зайвої бюрократії та не гальмувала швидкість прийняття рішень. Внутрішній Аудит, в тому числі, має стати інструментом, що допомагає знаходити приховані резерви ефективності, які не завжди є очевидними в операційній діяльності.

4. Взаємодія з Наглядовою Радою: незалежність та підпорядкування

Одним із ключових аспектів є функціональне підпорядкування Внутрішнього Аудиту Наглядовій раді (або Комітету Ради з Внутрішнього Аудиту), а не СЕО. Це забезпечує незалежність функції.

Наглядова Рада без Внутрішнього Аудиту фактично позбавлена можливості отримувати незалежну оцінку ризиків. Водночас для членів Рад (NED) експертиза у Внутрішньому Аудиті стає важливою вимогою, адже саме вони мають правильно інтерпретувати «червоні прапорці» (red flags) та оцінювати ризики, що можуть вплинути на стійкість бізнесу.

5. З чого почати власнику?

Створення функції з нуля не повинно починатися з написання сотень інструкцій. Першим кроком зазвичай стає визначення ключових ризиків для бізнесу та створення прямого каналу комунікації між функцією Внутрішнього Аудиту і Власником або Наглядовою Радою. Важливо також сфокусуватися на тих зонах, де покращення контролю може швидко дати економічний ефект або знизити критичний ризик.

Питання, що розглядаються в експертному обговоренні:

• Чим насправді є Внутрішній Аудит – стратегічним інструментом чи перевіркою помилок?
• Чому традиційний compliance-контроль зараз є недостатнім, і як risk-based підхід змінює роль Внутрішнього Аудиту?
• Як поєднати контроль і консультаційну роль Внутрішнього Аудиту без конфлікту інтересів?
• Як співвідносяться Внутрішній Аудит і Ризик-Менеджмент у моделі трьох ліній захисту?
• Чи потрібні Внутрішній Аудит і Ризик-Менеджмент середньому бізнесу і як впровадити їх без бюрократії?
• Що Власники і Наглядові Ради хочуть бачити у звітах Внутрішнього Аудиту?
• Чи можна оцінювати ефективність Внутрішнього Аудиту через ризики, яких вдалося уникнути?
• Які red flags найчастіше пропускають Наглядові Ради?
• Яким чином Внутрішній Аудит та Ризик-Менеджмент створюють додану вартість в бізнесі?
• Чому експертиза Внутрішнього Аудиту важлива для членів Рад?

Ці питання набувають особливої актуальності в умовах високої невизначеності та швидких змін бізнес-середовища. Саме тому еволюція ролі Внутрішнього Аудиту та Ризик-Менеджменту дедалі частіше обговорюється на рівні Власників і Наглядових Рад.

📺 Повний запис обговорення

Експертка:

Діляра Кадермєєва

Chief Audit Executive компанії Kernel, FCCA (Chartered Certified Accountant), CIA (Certified Internal Auditor), випускниця курсів “Board Direction” від UCGA та “Корпоративний Директор” від УІКУ та ПАКУ, членкиня Професійною Асоціації Корпоративного Управління та Національного Реєстру Корпоративних Директорів, запрошена лекторка Києво-Могилянської Бізнес Школи (KMBS).

Автор та ведучий:

Сергій Булавін

Член та Голова Наглядових та Дорадчих Рад Українських компаній, викладач сертифікаційного курсу “Корпоративний Директор” від ПАКУ & УІКУ, запрошений Професор Києво-Могилянської Бізнес Школи (KMBS), експерт з Корпоративного Врядування та ШІ компанії Women in Digital Transformation LLC (Washington D.C.), член CEO Клуб Україна, член Ради Директорів Професійної Асоціації Корпоративного Управління (ПАКУ)

Професійне середовище: 

CGPA – Corporate Governance Professional Association | Ukrainian Corporate Governance Academy | Ukrainian Corporate Governance Institute | UCGA Family | Kyiv-Mohyla Business School | CEO Club Ukraine | Scale Academy by CEO Club

Консультації та співпраця:

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад, менторства:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

#СергійБулавін #SergiyBulavin #КорпоративнеВрядування #НаглядоваРада #РадаДиректорів #КорпоративнеУправління #ВнутрішнійАудит #РизикМенеджмент

Партнерство є однією з найпоширеніших моделей створення бізнесу. У багатьох випадках компанії виникають на основі довіри, спільної історії або професійної взаємодії між засновниками. Проте зі зростанням бізнесу зростає і складність управління, що робить питання формалізації Партнерських Угод критично важливим.

Відсутність чітко прописаних правил взаємодії між Партнерами часто не створює проблем на ранніх етапах розвитку компанії. Однак у момент стратегічних змін, кризових ситуацій або розбіжностей у баченні майбутнього бізнесу саме ці домовленості стають ключовим фактором стабільності.

У професійному обговоренні з Юрієм Сорочинським, Зоряною Пелех та Володимиром Ігоніним ми розглянули практичні аспекти Партнерських Угод та їх роль у системі Корпоративного Врядування та розвитку бізнесу.

1. Партнерська Угода як основа передбачуваності в бізнесі

У багатьох українських компаніях партнерські відносини тривалий час залишаються на рівні неформальних домовленостей. На ранніх етапах це може працювати ефективно, оскільки Партнери мають спільну мотивацію та однакове бачення розвитку бізнесу.

Однак з часом ситуація змінюється. Бізнес зростає, з’являються нові управлінські рішення, інвестиційні потреби або стратегічні розбіжності. Саме в цей момент відсутність формалізованих правил може призвести до конфліктів, які впливають не лише на відносини між Партнерами, але й на стабільність компанії.

Партнерська Угода дозволяє визначити правила взаємодії між співвласниками заздалегідь і створити механізми вирішення потенційних суперечностей.

2. Критичні питання Партнерських Угод

Практика Корпоративного Врядування показує, що більшість конфліктів між Партнерами виникає не через особисті фактори, а через відсутність чітких правил щодо ключових управлінських рішень.

Серед таких питань:

• розподіл повноважень між Партнерами;
• дивідендна політика та баланс між дивідендами і реінвестиціями;
• механізми вирішення deadlock-ситуацій;
• правила виходу Партнера з бізнесу, або передача у спадок;

Формалізація цих аспектів у Партнерській Угоді дозволяє мінімізувати ризики конфліктів і забезпечити передбачуваність управлінських процесів.

3. Партнерська Угода і система Корпоративного Врядування

У зрілих компаніях Партнерська Угода стає важливим елементом ширшої системи Корпоративного Врядування.

Зокрема, вона визначає:

• взаємодію між Партнерами;
• роль Наглядової або Дорадчої Ради;
• механізми прийняття стратегічних рішень;
• баланс повноважень між Власниками, Радою та топ-менеджментом.

У випадках, коли один із Партнерів одночасно виконує роль CEO, особливо важливо чітко розмежувати управлінські функції та повноваження Власника. Це дозволяє уникнути конфліктів інтересів і забезпечити ефективність управління компанією.

4. Партнерські Угоди в умовах криз та невизначеності

В обговоренні також піднімалося питання впливу кризових обставин на партнерські відносини. Останні роки показали, що в бізнесі можуть виникати ситуації, коли один із співвласників тимчасово або постійно не може брати участь в управлінні компанією.

У таких випадках заздалегідь визначені правила взаємодії між Партнерами набувають особливої важливості. Партнерська Угода може передбачати механізми передачі повноважень, управління частками або інші рішення, що дозволяють забезпечити безперервність діяльності бізнесу.

5. Медіація та альтернативні способи вирішення конфліктів

Одним із важливих аспектів Партнерських Угод є визначення процедур врегулювання можливих конфліктів між співвласниками.

Окрім безпосередніх переговорів між Партнерами, у практиці бізнесу можуть використовуватися альтернативні механізми вирішення спорів, зокрема медіація або третейський розгляд. Передбачення таких процедур у Партнерській Угоді дозволяє Партнерам мати зрозумілий алгоритм дій у випадку виникнення серйозних розбіжностей.

Питання, що розглядаються в експертному обговоренні:

• Чому багато Власників роками ведуть бізнес без Партнерської Угоди (Корпоративного Договору) – і коли це починає створювати ризики для бізнесу?
• Які уявлення про Партнерство заважають Власникам фіксувати домовленості письмово?
• Чи може добре прописаний Статут замінити Партнерську Угоду?
• Які положення найчастіше стають критичними вже після початку конфлікту між Партнерами?
• Які базові умови зазвичай входять до Партнерської Угоди?
• Які механізми допомагають вирішувати deadlock-ситуації між Партнерами?
• Як домовлятися про дивіденди, реінвестиції та правила виходу з бізнесу?
• Яку роль може відігравати Наглядова або Дорадча Рада у Партнерській Угоді?
• Що показали кризи та війна про слабкі місця Партнерських Угод?
• Коли конфлікт між Партнерами ще можна вирішити через переговори або медіацію?
• Які кроки варто зробити Власникам бізнесу, якщо Партнерської Угоди досі немає?

📺 Повний запис бесіди: https://youtu.be/IZzFzytidag  

Експерти:

Yuriy Sorochynskiy

Zoriana Pelekh

Volodymyr Igonin

Сергій Булавін – Член та Голова Наглядових та Дорадчих Рад Українських компаній, викладач сертифікаційного курсу “Корпоративний Директор” від ПАКУ & УІКУ, запрошений професор Києво-Могилянської Бізнес Школи (KMBS), експерт з Корпоративного Врядування та ШІ компанії Women in Digital Transformation LLC (Washington D.C.), член CEO Клуб Україна, член Ради Директорів Професійної Асоціації Корпоративного Управління (ПАКУ)

Професійне середовище:

Corporate Governance Professional Association 

Ukrainian Corporate Governance Academy 

Ukrainian Corporate Governance Institute 

UCGA Family 

Kyiv-Mohyla Business School 

CEO Club Ukraine 

Scale Academy by CEO Club

Консультації та співпраця:

З питань впровадження Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад, оцінки та збільшення ефективності роботи Рад або менторської підтримки Власників:

Сергій Булавін | Sergiy Bulavin 

👉 WhatsApp | Telegram | Viber: +380676114444 

✉️ sergiy.bulavin@board-strategy.expert

#СергійБулавін #SergiyBulavin #КорпоративнеВрядування #НаглядоваРада #РадаДиректорів #КорпоративнеУправління #ПартнерськаУгода #КорпоративнийДоговір #ПартнерствоВБізнесі

13,400 підписників, 55 сюжетів та досвід 44-х досвідчених експертів – практиків ринку. Я створив те, чого мені самому бракувало, коли я вперше очолив Раду Директорів.

До мене, як до діючого члена та Голови Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад та практика Корпоративного Врядування (Управління), часто звертаються Власники бізнесів, діючі та майбутні члени Наглядових та Дорадчих Рад з питаннями та запитами про поради: чи доречно впровадити Раду Директорів, Наглядову або Дорадчу Раду в конкретному бізнесі, як це зробити, кого запросити у якості членів Ради, чому існуюча Рада працює неефективно та як зробити роботу Ради ефективною…

Рік тому я створив YouTube канал “Ради Директорів з Сергієм Булавіним” www.youtube.com/@РадиДиректорів, який присвятив Радам Директорів, Наглядовим та Дорадчим Радам та Корпоративному Врядуванню (Управлінню). Я сфокусував цей канал на:

– Власниках бізнесів. Сюжети на моєму каналі показують реальні кейси впровадження та роботи Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад. Серед цих кейсів є успішні приклади, приклади, пов’язані з викликами та факапи при впровадженні та роботі Рад.

– Діючих членах Рад. Я закликаю діючих членів Рад до постійного професійного розвитку та до обміну практичним досвідом.

– Майбутніх членах Рад. Велика частка сюжетів на моєму каналі стосується пошуку першої Ради, побудови та розвитку кар’єри в Радах, викликів, помилок та пасток на кар’єрному шляху членів Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад.

Ключові показники за перший рік існування YouTube каналу “Ради Директорів з Сергієм Булавіним”:

– 55 сюжетів про Ради Директорів, Наглядові та Дорадчі Ради та про практичні аспекти Корпоративного Врядування було відзнято та опубліковано.

– 43 досвідчених експерта – практика Корпоративного Врядування, роботи Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад взяли участь у професійних обговореннях та дискусіях.

– 13,400 підписника підписалися на канал.

ШІ каже, що цей канал – найбільша україномовна база знань та експертний хаб про Ради Директорів, Наглядові та Дорадчі Ради та Корпоративне Врядування (Knowledge Hub on Boards of Directors та Expertise Hub for Corporate Governance).

Я хочу подякувати всім колегам та експертам, які брали участь в професійних дискусіях та обговореннях на цьому каналі та всім підписникам за зацікавленість питаннями Рад Директорів, Наглядових та Дорадчих Рад та Корпоративного Врядування.

Далі буде 🙂

CGPA – Corporate Governance Professional Association Ukrainian Corporate Governance Academy Kyiv-Mohyla Business School CEO Club Ukraine Scale Academy by CEO Club

#СергійБулавін #SergiyBulavin #КорпоративнеВрядування #НаглядоваРада #РадаДиректорів #КорпоративнеУправління #ДорадчаРада